Wer ist 2026 für CX verantwortlich? Governance-Modelle, KI-Lücken und funktionsübergreifende Strategie

Wer ist für CX im Jahr 2026 verantwortlich? Warum „Es kommt darauf an" die einzige ehrliche Antwort ist

Stellen Sie sich das vor.

Ihr Marketing-Team hat gerade eine mutige Kampagne gestartet.
Der Vertrieb feiert einen Anstieg der Conversions.
Das Produkt liefert eine lang erwartete Funktion.
Das Contact Center führt einen neuen AI Agent ein.

Dennoch sinkt der NPS.
Kunden beschweren sich darüber, sich wiederholen zu müssen.
Journey-Analysen zeigen abgebrochene Warenkörbe und stockendes Onboarding.

Jeder berührt CX.
Niemand ist dafür verantwortlich.

Diese Spannung steht im Mittelpunkt eines neuen Berichts von Forrester Research. Das Unternehmen kommt zu dem Schluss, dass viele Organisationen immer noch mit einer zentralen Frage kämpfen:

Wer ist für CX im Jahr 2026 verantwortlich: Wo sollte CX angesiedelt sein?

Die Antwort ist laut Forrester-Analyst Judy Weader täuschend einfach: Es kommt darauf an.

Für CX- und EX-Führungskräfte, die mit isolierten Teams, AI-Lücken und Journey-Fragmentierung konfrontiert sind, fühlt sich diese Antwort unbefriedigend an. Aber sie ist auch strategisch richtig.

Lassen Sie uns herausfinden, warum.

Was ist die eigentliche Frage hinter „Wo ist CX angesiedelt?"

Kurze Antwort: Das eigentliche Problem sind nicht Organigramme. Es geht um Verantwortlichkeit, Ausrichtung und gemeinsame Ergebnisse.

Wenn Führungskräfte über Verantwortung diskutieren, stellen sie sich wirklich die Frage:

• Wer legt CX-Standards fest?
• Wer finanziert die Transformation?
• Wer bekommt Anerkennung oder Schuld?
• Wer durchbricht Silos?

CX scheitert, wenn es zu einer Abteilung statt zu einer Disziplin wird.

Wie Clint Riley, COO von Globe Midwest Adjusters International, erklärt, ist Erfahrung eine kollektive Anstrengung. Marketing setzt Erwartungen. Vertrieb personalisiert. Operations liefert. Finanzen und IT beeinflussen Vertrauen durch Abrechnung und Systeme.

Keine Funktion arbeitet im CX-Vakuum.

Wer ist für CX im Jahr 2026 verantwortlich: Warum funktioniert die Verantwortung einer einzelnen Abteilung nicht?

Kurze Antwort: Weil keine Abteilung die gesamte Journey sieht.

Wenn ein Team CX „besitzt", wird es oft isoliert. Metriken werden lokal optimiert, nicht ganzheitlich.

Paula Mantle von Branch drückt es klar aus:

• Marketing formt das Versprechen.
• Vertrieb verstärkt Vertrauen.
• Produkt bestimmt die Benutzerfreundlichkeit.
• Kundendienst definiert Wiederherstellung.
• Recht und Finanzen beeinflussen Reibung.

Wenn nur ein Team CX steuert, geht der Kontext bei Übergaben verloren.

Und Marke ist, wie Mantle feststellt, nicht das, was Unternehmen sagen.
Es ist das, was Kunden wiederholt erleben.

Was passiert, wenn CX „geteilt" wird?

Kurze Antwort: Geteilte Verantwortung funktioniert nur, wenn Daten, Erkenntnisse und Entscheidungsrechte demokratisiert werden.

Jonathan Moran von SAS warnt davor, dass CX zusammenbricht, wenn ein Team die volle Kontrolle beansprucht.

Warum?

Weil keine Funktion eine 360-Grad-Ansicht hat von:

• Präferenzen
• Frustrationen
• Verhaltenshistorie
• Cross-Channel-Kontext

Hier scheitern die meisten AI-Initiativen.

Chatbots leben in einem System.
Contact-Center-Protokolle liegen woanders.
Marketing-Automatisierung läuft separat.

Rishi Rana von Cyara hört es oft: Ein Team besitzt Bots, ein anderes besitzt Voice, ein weiteres besitzt Analytics.

Fragmentierte Tools schaffen fragmentiertes Vertrauen.

Sollte ein Chief Customer Officer CX besitzen?

Kurze Antwort: Ein CCO kann CX aufwerten, aber nicht die Ausführung zentralisieren.

Der Aufstieg des Chief Customer Officer spiegelt die SaaS-Verschiebung wider.

Lyndsey Valin von SugarCRM stellt fest, dass sich CX parallel zu Abonnementmodellen entwickelt hat. Wiederkehrende Einnahmen erfordern wiederkehrenden Wert.

Aber selbst hier ist CX nicht nur Kundendienst.

Es ist:

• Vertriebsinteraktionen
• Produktbenutzerfreundlichkeit
• Klarheit beim Onboarding
• Support-Reaktionsfähigkeit
• Kommerzielle Transparenz

Ein CCO kann Ausrichtung orchestrieren.
Sie können die Erfahrung nicht allein liefern.

Ist die gemeinsame Verantwortung von Marketing und Vertrieb die Antwort?

Kurze Antwort: Nur wenn sie Daten teilen und Reibung beseitigen.

Sandeep Menon, CEO von Auxia, argumentiert, dass die Journey ein kontinuierlicher Bogen ist.

Kunden sehen keine Funnel-Phasen.
Sie sehen eine Beziehung.

Dennoch enthalten Marketing-Stacks oft ein Dutzend nicht verbundener Tools.
Der Vertrieb arbeitet mit einem anderen System.

Agentic AI kann Verhaltenssignale vereinheitlichen.
Aber Governance muss Anreize ausrichten.

Wenn Marketing MQLs optimiert und Vertrieb Quoten optimiert, absorbiert der Kunde die Reibung.

Besitzt IT tatsächlich das moderne CX?

Kurze Antwort: Technologie definiert jetzt die Schnittstelle, aber Tech-Besitz ohne Geschäftsausrichtung scheitert.

Cyndee Harrison von Synaptic argumentiert, dass CX grundlegend digital ist.

Von Kaffeebestellungen bis hin zu Enterprise-E-Commerce ist die Schnittstelle die Erfahrung.

Technologie bestimmt:

• Geschwindigkeit
• Sicherheit
• Personalisierung
• Integration

Wenn Systeme hinterherhinken oder Datenschutzverletzungen auftreten, bricht das Markenvertrauen zusammen.

Dennoch kann IT nicht allein CX besitzen.
Es ermöglicht es.

Was ist mit dem Contact Center?

Kurze Antwort: Das Contact Center besitzt emotionale Momente der Wahrheit.

Jeff Palmer von Upstream Works hebt eine harte Wahrheit hervor:

Kunden beurteilen Marken am intensivsten, wenn etwas schief geht.

KI-gesteuerte Effizienz plus empathischer menschlicher Support kann Kritiker zu Befürwortern machen.

Aber lange Wartezeiten oder wiederholte Erklärungen untergraben sofort die Loyalität.

Wenn AI-Implementierungen scheitern, können CIOs beschuldigt werden.
Wenn Agenten schlecht abschneiden, trifft es die Operations.

Der Besitz verschiebt sich basierend auf Fehlerpunkten.

Also wovon hängt es ab?

Kurze Antwort: Strategie, Kultur, Executive Sponsorship und Reife.

Forrester identifiziert mehrere bestimmende Faktoren:

1. CEO-Engagement
   Direkte Berichterstattung klingt mächtig. Sie scheitert ohne Executive-Bandbreite.
2. Politisches Kapital des CX-Leiters
   Einfluss ist oft wichtiger als Hierarchie.
3. Organisatorische Reife
   Unternehmen in der Anfangsphase können zentralisieren. Reife Unternehmen föderieren oft.
4. Geschäftsmodell
   SaaS unterscheidet sich vom Einzelhandel. Versicherung unterscheidet sich von Telekommunikation.
5. Technologiearchitektur
   Fragmentierte Stacks erfordern Integrationsführung.

Ein praktischer Rahmen: Die CX-Governance-Matrix

Für CXQuest-Leser, die sich in der realen Komplexität zurechtfinden, sollten Sie dieses strukturierte Modell in Betracht ziehen.

Kein Modell ist universell überlegen.
Der Schlüssel ist Klarheit.

Wichtige Erkenntnisse für CX/EX-Führungskräfte

• CX ist ein System, keine Funktion.
• AI verstärkt Silos, wenn Governance hinterherhinkt.
• Gemeinsame Metriken verhindern Übergabereibung.
• Ausrichtung der Führungskräfte ist wichtiger als Berichtslinien.
• Kundengedächtnis ignoriert Organigramme.

Häufige Fallstricke, die es zu vermeiden gilt

• CX als Umfrageprogramm behandeln.
• AI ohne funktionsübergreifende Governance starten.
• Kanal-KPIs statt Journey-KPIs optimieren.
• Eine CCO-Rolle ohne Autorität schaffen.
• EX ignorieren, während CX-Gewinne verfolgt werden.

Denken Sie daran: Employee Experience befeuert Customer Experience.

Wer ist für CX im Jahr 2026 verantwortlich: Wie sollten CX-Führungskräfte entscheiden, wo CX angesiedelt ist?

Kurze Antwort: Beginnen Sie mit Ergebnissen und entwerfen Sie dann die Governance rückwärts.

Fragen Sie:

• Welches Geschäftsergebnis optimieren wir?
  Kundenbindung? Umsatz? Kosten pro Servicefall?
• Wo tritt am häufigsten ein Zusammenbruch auf?
  Übergaben? Datenlücken? Emotionale Momente?
• Wer kontrolliert den größten Reibungshebel?

Dann entwerfen Sie Entscheidungsrechte entsprechend.

Dies verlagert die Debatte von „Wer besitzt CX?" zu
„Wer kann die meiste Reibung beseitigen?"

FAQ: Erweiterte CX-Governance-Fragen

Garantiert die Berichterstattung an den CEO den CX-Erfolg?

Nein. Ohne nachhaltiges Executive Sponsorship wird Sichtbarkeit symbolisch.

Kann AI die funktionsübergreifende Ausrichtung ersetzen?

Nein. AI vergrößert strukturelle Klarheit oder Chaos. Es kann Governance-Lücken nicht beheben.

Sollte CX bei Digital-First-Marken im Marketing angesiedelt sein?

Manchmal. Aber nur, wenn Marketing End-to-End-Daten und Post-Sale-Erfahrung kontrolliert.

Ist ein CCO in mittelständischen Unternehmen notwendig?

Nicht immer. Einflussnetzwerke können formale Hierarchie übertreffen.

Wie oft sollte die CX-Governance neu bewertet werden?

Mindestens jährlich. Strategieverschiebungen erfordern strukturelle Flexibilität.

Umsetzbare Erkenntnisse für CX-Führungskräfte

1. Mappen Sie die Verantwortung gegen die Customer Journey.
   Identifizieren Sie, wo sich Reibung konzentriert.
2. Erstellen Sie gemeinsame funktionsübergreifende KPIs.
   Verknüpfen Sie Boni mit Kundenbindung oder Lifetime Value.
3. Zentralisieren Sie Daten, bevor Sie Autorität zentralisieren.
4. Klären Sie Entscheidungsrechte für AI-Implementierungen.
5. Bauen Sie Executive-Koalitionen auf, nicht nur Executive Sponsorship.
6. Prüfen Sie Übergaben vierteljährlich.
   Konzentrieren Sie sich auf Momente, in denen Vertrauen erodiert.
7. Investieren Sie gleichermaßen in EX-Ausrichtung.
   Ermächtigen Sie Frontline-Teams mit Autorität.
8. Überprüfen Sie die Governance jährlich.
   Der CX-Standort sollte sich mit der Strategie entwickeln.

Bei CXQuest sagen wir oft:
Kunden erleben ein Unternehmen, nicht viele Abteilungen.

Die Frage ist nicht, wo CX angesiedelt ist oder Wer ist für CX im Jahr 2026 verantwortlich.

Die Frage ist, ob Ihre Struktur die Realität widerspiegelt, die Ihre Kunden bereits leben.

Im Jahr 2026 werden nicht diejenigen gewinnen, die die Organigramm-Debatte lösen.

Es werden diejenigen sein, die Systeme entwerfen, in denen Verantwortlichkeit so nahtlos fließt wie die Customer Journey selbst.

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